Fehlerkommunikation: So vermeiden Sie Gerichtsverfahren und Reputationsverluste

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Krisenmanagement

Fehlerkommunikation: So vermeiden Sie

Gerichtsverfahren und Reputationsverluste

 

von Jens Hollmann, Berater und Coach, www.medplus-kompetenz.de und 

RAin, FA MedR Dr. Birgit Schröder, Hamburg, www.dr-schroeder.com

 

Neben Aufklärungs- und Behandlungsfehlern ist die Ursache vieler Arzthaftungsverfahren der Umgang mit solchen Fehlern: Unerfüllte Erwartungen, enttäuschte Hoffnungen oder mangelnde Wertschätzung führen zu Unzufriedenheit und Frust aufseiten der Patienten. Viele von ihnen suchen die Auseinandersetzung vor Gericht und/oder die Information der Medien, um ihren Emotionen Luft zu machen. Ein professioneller, lösungsorientierter Umgang mit Fehlern verhindert, dass es überhaupt so weit kommt.

 

Worum es geht – wo Menschen arbeiten, passieren Fehler

 

Wo Menschen arbeiten, passieren Fehler. Fehler sind keine absichtlichen oder vorsätzlichen Handlungen, sondern „Abweichungen vom Richtigen“ oder „irrtümliche Entscheidungen bzw. Maßnahmen“. Dennoch bleibt der Umgang mit Fehlern bzw. Fehlervorwürfen eine Herausforderung.

 

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Eskalationsketten vermeiden

 

Vielfach entstehen Eskalationsketten und weitere Fehler, indem diese verheimlicht, verschwiegen oder vertuscht werden. Keiner erwartet, dass alles immer fehlerfrei läuft. Aber ein professioneller Umgang mit Fehlern wird zu Recht erwartet. Das fängt schon bei der Aufklärung an: Vermitteln Sie dem Patienten eine realistische Vorstellung davon, was er im Rahmen einer Therapie erwarten kann und was nicht. Kommunizieren Sie mit der gebotenen Sensibilität. Seien Sie sich darüber im Klaren, dass das Arztgespräch für den Patienten weit mehr ist als reiner Informationsaustausch: Der Patient erwartet von Ihnen Verständnis für sein Leiden und sucht Ihre Hilfe als Arzt.

Eine Reaktion auf eine „Beschwerde“ bestimmt maßgeblich, wohin die Reise geht und ob die Angelegenheit für beide Seiten zu einem guten oder schlechten Ergebnis führt. Auch wenn derartige Gespräche nicht angenehm sind und gerne vermieden werden: Bereits zu Beginn ist die Weichenstellung wichtig.

 

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Wichtig | Wer die Chance ungenutzt lässt, die Kritik oder den Unmut nicht nur zur Kenntnis zu nehmen, bekommt diese später nicht mehr.

 

Die richtige Einstellung entscheidet

 

Selbst wer keine rationale Grundlage für eine Beschwerde hat, sollte ruhig angehört werden. Auch in einem solchen Fall sind emotionale Reaktionen, Schuldzuweisungen oder die gänzliche Konfliktvermeidung fehl am Platz.

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Quelle: Jens Hollmann, Führungskompetenz für Leitende Ärzte, Seite 141.

 

Eine gute (Kontroll-)Frage an sich selbst ist die, wie Sie selber behandelt werden möchten, wenn Sie unzufrieden, enttäuscht oder verletzt sind. Die meisten Menschen erwarten in einer solchen Situation wenigstens, dass man ihnen in Ruhe zuhört und sie die Gelegenheit bekommen, sich ausführlich mitzuteilen. I. d. R. möchten sie wenigstens mögliche Ursachen eines Fehlers (z. B. Übertragungswege einer Infektion) erklärt bekommen. Das kostet Zeit – u. U. auch viel Zeit, die im Klinikalltag oftmals fehlt. Diese Zeit indes nicht zu investieren heißt aber auch, zu riskieren, dass der Patient vor Gericht zieht, sich an die Presse wendet oder die Staatsanwaltschaft informiert.

 

Der „richtige“ Konfliktstil

 

Als formalisierte Verfahren eignen sich Gerichtsverfahren vermutlich am wenigsten, alle Beteiligten zufriedenzustellen. Ein Gerichtsurteil lässt immer Unzufriedene zurück – häufig auf beiden Seiten. Der ideale Konfliktstil arbeitet auf eine Konsenslösung hin.

 

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Quelle: Jens Hollmann, Führungskompetenz für Leitende Ärzte, Seite 143.

 

Wichtig | Der Konsens ist zu unterscheiden vom („faulen“) Kompromiss. Der Konsens will eine Lösung herbeiführen, die für beide Seiten zufriedenstellend ist, und sucht keine rasche Einigung „um des lieben Friedens willen“.

 

Vermeidungsverhalten ist nicht zielführend

 

Oft wird argumentiert, man dürfte dem Patienten gegenüber „nichts zugeben“, ansonsten laufe man Gefahr, den Versicherungsschutz zu gefährden (siehe CB 02/2016, Seite 4). Dabei wird verkannt, dass nicht in jedem Gespräch über den Behandlungsverlauf oder das Behandlungsergebnis ein Haftungsanerkenntnis zu sehen ist. Die sachliche Information über einen Sachverhalt ist kein Anerkenntnis. Ein solches liegt nur vor, wenn sich jemand persönlich zu Schadenersatzzahlungen verpflichtet. Nur dann kann es Probleme mit dem Versicherer geben. Ein Gespräch sollte also keinesfalls aus Sorge vor Fehlern unterbleiben – das wäre vermutlich der größte Fehler.

 

So beugen Sie Kommunikationskrisen vor

 

In heißen Phasen einer Auseinandersetzung einen kühlen Kopf zu bewahren, ist sehr schwer. Je stärker Ihnen dies gelingt, desto weniger Folgeschäden werden Sie nach der Bewältigung des Konflikts verzeichnen.

 

Die eigene Erregung kontrollieren und vertrauensbildende Maßnahmen schaffen

In dem Moment, in dem Sie sich angegriffen fühlen, mobilisieren Sie bewusst oder unbewusst Ihre inneren Kräfte, um diese Situation zu überwinden. Versuchen Sie ruhig zu bleiben, damit Sie den Überblick behalten.

 

Eine offene Kommunikation kultivieren

Hören Sie genau zu, was Ihr Gegenüber sagt. Wenn Sie unsicher sind, fragen Sie nach, ob Sie den anderen richtig verstanden haben.

 

Die Vorteile der Einigung betonen

Erst jetzt ist es sinnvoll, den eigentlichen Konfliktgegenstand zum Thema zu machen und Ihrem Gegenüber die gemeinsame Bewältigung des Konflikts anzubieten. Versuchen Sie, die Vorteile und nicht die Risiken der Einigung herauszustreichen und für beide Beteiligten die jeweils besten Optionen zu erarbeiten.

 

Regeln festlegen

Honorieren Sie auch kleine Schritte einer Einigung. Lassen Sie sich nicht auf vorschnelle Entscheidungen ein („fauler Kompromiss“). Wenn Sie sich geeinigt haben, halten Sie die Punkte schriftlich fest, damit Sie beide sich in Zukunft darauf berufen können („pacta sunt servanda“).

 

 

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Weiterführender Hinweis

  • Hollmann, Jens: Führungskompetenz für Leitende Ärzte. Motivation, Teamführung, Konfliktmanagement im Krankenhaus. Reihe: Erfolgskonzepte Praxis- & Krankenhausmanagement. Heidelberg: Springer, 2. Auflage 2013, ISBN 978-3-642-29341-2, 199 Seiten, 49,95 Euro.

 


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